고객이 기업에게 원하는 단 한 가지(The Effortless Experience)

20220616 북클럽

• 고객은 셀프서비스를 원한다 - 전화를 할 수밖에 없는 상황이 생기는 건 치명적

20220620 북클럽

• p.117 : “문제가 다 해결되셨나요?” ~ 되묻는 편이 낫다.
• p.122 : 회사는 상담원에게 똑똑한 진단 기술과 도구를 마련해주어서 고객에게 닥칠 문제를 미리 내다보고 해결하도록 무장시켜야 한다.

20220621 북클럽 - CH.4

• p.142 : 경험 엔지니어링 - 사전적 의미 : 목적에 따라 유기적인 체계로 구성하는 활동 - ::엔지니어링의 본질은 지속적인 개선::
• p.146 : 고객 노력을 평가할 때 고객에게 가장 중요한 요소는 문제를 해결하고자 자신이 행한 일이 아니다. 커뮤니케이션에서 자신이 느낀 감정이 가장 중요하다. 고객 노력에서 행동이 1/3을, 감정이 2/3를 차지하는 셈이다.
• p.153 : ‘소프트 스킬’과 ‘경험 엔지니어링’ - 소프트 스킬 - 고객 문제를 일관적으로 다룬다. - 친절하고 매력적이며 전문가다운 상담원에 근거를 둔다. - 상담원과 상담원이 대표하는 회사를 긍정적으로 반영하는 방식으로 고객을 끌어들인다. - 경험 엔지니어링 - 커뮤니케이션이 발생할 때 고객을 적극적으로 가이드하는 접근 방법으로 고객의 감정적인 반응을 예상하고 선제적으로 모두에게 이로운 해결책을 제공하는 방식 - 목적이 분명하다. - 고객의 감정적 반응을 예측하도록 설계된다. - 상담원은 고객이 수긍할 만한 해결책을 우선 제공하려고 노력한다. - 고객 문제에 대해 쌍방에게 도움이 되는 해결책을 찾는 데 집중한다. - ::이전 챕터와 같은 맥락으로 예상 가능한 문제의 한두 단계를 앞서 문제가 발생하기 전에 원인을 파악하고 대책을 마련한다는 내용:: - 소프트 스킬이 상담원 개개인의 임기응변에 기대는 느낌이라면 경험 엔지니어링은 체계화된 응대 매뉴얼의 느낌
• p.161 ~ : 사례 - 고객이 요구하는 A가 불가능할 때, “아니오”라는 직접적인 부정표현을 하기보다는 A를 대체할 수 있는 B를 제시한다. - 추가적으로 B를 택했을 때 얻을 수 있는 이점까지 함께 내놓는다면 더욱 좋다.
• p.169 : 고객 요청을 문자 그대로 받아들이지 않는다. - 전후사정에 대한 설명 없이 ‘문제’ 자체의 해결만 요청하는 경우가 더러 있으므로 고객의 배경상황을 파악하는 것은 보다 맥락에 맞는 또 다른 대안을 제시할 수 있는 근거가 될 수 있다. - 앞 챕터에서 언급되었던 ‘고객은 제한된 정보만을 갖고 있다’는 부분과 연결된다.

20220622 북클럽 - CH.5 - 1(~p.201)

• p.193 : 성향이 각기 다른 네 그룹의 성과를 비교했을 때 통제지수가 높은 네 번째 그룹의 성과가 가장 높았다. - 네 번째 그룹의 특성 - 융통성이 있다. - 번아웃 없이 압박 상황을 잘 처리한다. - 자신의 행동에 책임을 진다. - 관리자의 건설적 비판에 매끄럽게 응수한다. - 오랜 기간에 걸쳐 업무에 집중한다. ::-> 마음에 여유가 있는 사람:: - 통제지수는 회복탄력성과 유사
• p.199 ~ 200 : 통제지수가 낮은 회사의 상담원들이 물질적 보상에 포커스를 맞추는 반면 통제지수가 높은 회사의 상담원들은 정신적 보상에 포커스를 맞춘다고 단순하게 생각하기 보다는 통제지수가 낮은 회사의 상담원들을 ::그나마 버틸 수 있게 해주는 게 물질적 요소일 수밖에 없는 환경이 문제::라는 것
• p.201 : 통제지수의 잠재력을 열어주는 것은 바로 환경이었다. 훈련도 아니고, 사람도 아니다. 매일 접하는 업무 환경이야말로 상담원의 뛰어난 성과, 고객 노력이 적게 들어가는 경험, 궁극적으로 회사 충성도 증각를 불러온다. ::-> 조직문화의 중요성::

20220623 북클럽 - CH.5 - 2

• p.202 : 통제지수를 높이는 환경 요소 - 상담원 판단에 대한 신뢰 - 회사 목표를 이해하고 이에 맞춰나가는 상담원 - 동료 상담원과의 강력한 지원 네트워크
• p.204 : 고객 간 공통점을 굳이 찾아보자면, 상담원이 자신을 유일한 존재로 상대해주길 바란다는 점을 꼽을 수 있다.
• p.207 : 체크리스트대로 응대를 했을 때 사내에서의 평가는 좋을 수 있지만, 되려 고객의 평가는 좋지 않을 수 있다. - 체크리스트의 틀에 갇혀 유연한 응대가 불가능해지기 때문
• p.209 : 모든 상황에 적용되는 규칙이나 지시는 존재하지 않는다. 하지만 성공적인 상담을 위한 필수 능력은 항상 동일하다.
• p.216 : 보다 큰 임무에 연결되었다는 생각은 자신이 업무를 통제한다는 감각을 일깨우고, 통제지수를 극대화한다.

20220624 북클럽 - CH.6

• p.230 : 적은 노력을 들인 고객의 94퍼센트는 재구매를 희망했다.
• p.238 : 고객이 보기에 해당 제품이 대체재보다 훨씬 뛰어나면 형편없는 서비스 경험을 기꺼이 감내한다.

20220627 북클럽 - CH.7

• p.260 : 과거에 어떻게 왜 그런 방식으로 일이 관리되었는지 명확하게 설명해야 한다. 과거에 일을 그런 식으로 진행한 데에는 그럴 만한 이유가 있다. -> 이 부분을 무시하고 무조건 새로운 방식만 고집할 경우 과거의 문제가 다시 터질 수 있다.
• p.273 : 고객 노력을 줄이는 기술은 경험을 통해 습득해야지, 분명한 규칙이나 문서로는 습득이 어렵다. 상담원은 상담이 진행되는 그 순간에 적당한 재량권을 행사할 수 있어야 한다. -> 재량권, 권한은 주어지는 것 뿐만 아니라 해당 권한을 행사해야 하는 입장에서 권한의 범위를 제대로 이해하고 적절할 때 쓸 수 있어야 한다. 쫄면 안 된다.
• p.279 : 상담원과 관리자가 직무에 쏟는 에너지의 양에는 한계가 있다. 고객 노력을 줄이는 일은 그 무언가와 대체되어야 한다. -> 모든 일에는 트레이드 오프가 있다. 새로운 시스템이 항상 옳지는 않다. 기존 시스템과 새로운 시스템 중 무엇이 현재 우리의 상황에 더 적합한지 충분히 고려되어야 한다.

20220628 북클럽 - CH.8

• p.301 : 보스의 스피커는 잭과 전선의 색깔을 맞춰놓아서 같은 색을 찾아 끼우기만 하면 된다. -> 얼 마전 보스 스피커를 샀는데, 색깔로 구분되지는 않았지만 선 연결 위치마다 어떤 선을 연결해야 하는 지 left speaker, computer input 등으로 써있었다. -> 마찬가지로 우리 서비스를 어떻게 하면 더 쉽게, 간단하게 보여줄 수 있을까를 고민하면 좋지 않을까. 현재의 프로세스들과 설명 등은 다소 복잡한 면이 없지 않다.
• p.302 : 더 많은 정보와 커뮤니케이션을 제공해서 다른 곳에 시선을 뺏기고 충성도가 떨어진 고객을 붙들어 매야 한다고 생각한다. 하지만 고객으로서는 마케팅 메시지가 늘어나도 큰 영향이 없다. 그저 그 양에 질려버릴 뿐이다. -> 원치 않는 호의는 민폐가 될 수 있다. 투 머치는 독.

마무리 : 전체 챕터 중 함께 이야기 나누고 싶은 부분, 다음 북클럽 후보 책 선정